也談“管理”與“管理者”

專家講堂

也談“管理”與“管理者”

繆劍鳴

繆劍鳴，南京大學研究員，專家級咨詢顧問，企業(yè)核心競爭力方向的研究、咨詢、培訓專家，知識管理專家，行動學習輔導專家。主要研究成果包括：公共服務部門的公司治理體系、學習型企業(yè)建設體系、知識管理、經(jīng)理人的通用管理能力、品牌營銷等。

外部環(huán)境、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、文化傾向、心理特征、思維模式是行為模式的五大決定性因素，前兩者分別是社會、組織層面的，后三者則是行為個體層面的。不同的企業(yè)，不同的管理者，在不同的管理情境之下，之所以有著成功的、低效的甚至失敗的管理行為，其中一個重要的原因則在于管理思維模式的差異；而有效的管理思維模式的核心則是完善的理論體系。如何建構(gòu)完善的理論體系？概念是理論的基石。中國的諸多工商管理者對一系列看似簡單的基礎概念其實并未吃透，事實上這些基礎概念也并非深奧復雜。如何大道至簡并科學辨析這些基礎概念，從而建構(gòu)完善的理論體系與思維模式？本文結(jié)合中國工商界的常見實踐誤區(qū)，以及認知的誤區(qū)和盲區(qū)，予以簡潔、通俗的解讀。也歡迎廣大博友積極反饋，以便筆者的后續(xù)文章更有針對性和借鑒性。

管理

何為“管理”？

對“管理”，有人說是“管人理事”，有人說是“管事理人”。從語義學的角度來看，中國的“管”字多有“控制”、“管制”、“約束”的涵義，就中國公交企業(yè)這類企業(yè)年齡大于共和國年齡的傳統(tǒng)國企來看，在任務管理領域往往體現(xiàn)為基于科學管理理論的嚴格的過程控制，如過度強化計劃管理；在組織管理方面往往體現(xiàn)為等級命令控制型的職能制組織結(jié)構(gòu)、層層下達與層層匯報的信息流結(jié)構(gòu)等，在制度管理中多偏于過程約束，而非企業(yè)成員的動機激勵和權(quán)益保護，注重罰得心痛的處罰，忽視獎得心動的獎勵。而中國的“理”字，則有著“梳理”、“料理”、“理順”等等很多涵義，但總比“管”字顯得理智、溫和了些。筆者傾向于曾仕強先生提出的“理人管事”一說，因為，雖然企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)無論是設計還是優(yōu)化，其分析路徑總是首先考慮如何做“事”，再考慮如何配“人”。但“事”都是要靠“人”去做的，在經(jīng)營管理宏觀決策之后尤其是日常的業(yè)務活動中，還是得先“理人”，才能很好地“管事”。尤其在各行各業(yè)、各部門、各崗位知識含量越來越高的知識經(jīng)濟時代，作為知識的載體與使用者、創(chuàng)造者——人，已經(jīng)成為企業(yè)的首要智力資本，只有真正地確立“以人為本”的人本管理思想，企業(yè)成員即使一線駕駛員也能更主動地執(zhí)行各項標準，甚至創(chuàng)造性地提供乘客服務。由此不妨得出三個結(jié)論：

一是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的設計，先事后人；

二是企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動，先人后事；

三是以過程控制為主的科學管理思想，主要適用于“事”的領域，其制度設計應偏重于過程控制、標準執(zhí)罰，如乘客服務工作、車輛維修標準、安全管理體系；而以結(jié)果導向為主的人本管理思想，主要適用于“人”的領域，其制度設計應偏重于動機激勵、權(quán)益保護，如人力資源管理、提案管理、企業(yè)培訓師的管理。

如何“理人”？

談到“人”，我們的管理者們通常首先想到的是一個個鮮活的人，即“個體”，因此，企業(yè)往往首先重視薪酬標準、公司福利、選拔任用等等指向個體的管理領域，遠到馬斯洛的動機需求理論、“四個留人”的理念，近到360度訪談、無領導小組討論，甚至性格色彩學、九型人格學等等直指個體的能力測評工具被首先應用，這些指向個體的管理理論、管理方法和管理工具固然必要，但事實上這種先考慮個體后考慮組織的“理人”思維模式和管理路徑的安排，導致了一系列的根本性問題，就中國的一些企業(yè)來看，例如：基層分公司的科室申請一筆業(yè)務資金，或者請示一個方案，需要過五、六個部門，開五、六次會議，拿五、六個簽字，蓋N多公章，簽字、蓋章的手軟、頭疼，請示的部門腿軟、心累，從上到下都很累，天長日久，指向個體的人力資源管理即使看似完善，但“人”的績效并未有效提升甚至下滑。又如：部室即職能層，對基層分公司有相當程度的指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)，但出了安全事故、乘客投訴，自身卻幾乎不擔責任，基層分公司從經(jīng)理、副經(jīng)理到一線員工的積極性持續(xù)低落，工作績效始終平平，問題此消彼長。

凡此種種，其問題的關鍵在于：企業(yè)是“人”的組合體。關于“理人”，應當首先考慮如何將“人”組織起來，即組織管理，進而考慮具體的“人”，即人力資源管理。所以，相關結(jié)論及由此衍生的勸告有三：

一是企業(yè)在“理人”方面，首先考慮組織管理，進而考慮人力資源管理。

二是組織管理，不僅是圖示所見的“組織結(jié)構(gòu)圖”即我們常說的“組織架構(gòu)”，其管理核心在于權(quán)責的匹配，誰承擔責任，誰就應得到相應的授權(quán)或分權(quán)，某種程度上講，給權(quán)就是給責；其管理內(nèi)容主要包括責任的界定、權(quán)力的匹配、資源的配套、信息的保障。

三是人力資源管理，建議首先從任職資格標準，通常從職位說明書（或者叫作崗位說明書）的科學編制開始，進而確立招聘甄選標準、培訓開發(fā)需求、薪酬績效設計基準、包括勞動法律關系在內(nèi)的員工關系管理的相關內(nèi)容。對中國諸多中小企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)來說，建立公平、合理的任職資格標準，對完善勞動合同的相關條款，減少勞動爭議和本可避免的訴訟，顯得尤為重要。

管理對象？

前文提到，“管理”即“理人管事”，那么管理工作的對象是否只有人和事呢？這種說法僅是為了便于讀者理解管理的重心�！笆隆笨俊叭恕弊�，但人做事需要各種“物”：乘客運輸總需要“車”，修車總需要“材料”和“工具”，買車、買材料、買工具總需要“錢”……

因此，對管理對象最根本的理解就是事、人、物。這一認知就為企業(yè)的各級管理者在公司治理領域，無論規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，還是界定部門和個人的工作體系，還是查找管理系統(tǒng)的能力短板，提供了根本性的一級思路，同時也理清了宏觀思維路徑與微觀工作路徑，例如先考慮事的結(jié)構(gòu)即“流程”，再考慮人的結(jié)構(gòu)即“組織”，進而考慮個體的管理即“人力資源管理”，最后考慮“物”的配套，包括物流與供應鏈管理、財務管理等等。

至于信息管理，則可看作流程管理與組織管理的重要因素，因為企業(yè)的信息流是“人做事”的過程中的聯(lián)結(jié)要素；至于標準管理、制度管理則貫穿于對事、對人、對物的管理全程；至于文化管理，則屬于對人的管理范圍；至于績效管理，則為事的管理、人的管理提供指標性導向；至于品牌管理則可看作管理系統(tǒng)的績效產(chǎn)出，重在顧客價值的實現(xiàn)，……其它管理名詞不再列舉、簡析。

管理者

中國企業(yè)的各級管理者，基本上都是從操作崗、技術崗轉(zhuǎn)型而來，從而普遍面臨著“從業(yè)務能手向管理高手轉(zhuǎn)型”的瓶頸。

管理者，即“通過他人完成任務的人”，即“帶兵打仗”的人；言下之意，管理者的首要職責是“帶好兵”，其次才有可能“打好仗”。這是一個看似簡單、也確很簡單、卻被廣大管理者在實踐中容易忽視的基礎概念。筆者從長期的應用研究與咨詢實踐出發(fā)，結(jié)合“從業(yè)務能手向管理高手轉(zhuǎn)型”這一命題，提出轉(zhuǎn)型路徑的個人管見。

一是從裁判員向調(diào)解員轉(zhuǎn)型，優(yōu)化管理者的人際環(huán)境。

業(yè)務能手的思維慣性偏重于“事”，即做事的步驟、標準、方法、工具等，而管理者，從一個班組長到一個總經(jīng)理，其首要職責是“帶兵”，即“理人”，即思維習慣應偏重于“人”，即應時刻關注下屬的思想、志趣、性格、情感、態(tài)度、動機、知識、家庭等等。在現(xiàn)實的管理情境中，管理者需要將一個個下屬有效地組織起來，這就需要善于通過思維管理、心理管理、能力管理、文化管理等等手段，將一個個下屬整合成思想統(tǒng)一、而能力互補、志趣各異、充滿斗志的和諧團隊，從而就需要管理者注重并善于解決團隊、組織內(nèi)的思想沖突、價值沖突、性格沖突、任務沖突、資源沖突等等，做好人際關系、工作體系的“調(diào)解員”，而不僅僅是做事務對錯的判斷題的“裁判員”。這樣的管理者才能為自己的管理工作的順利開展，以及自身管理能力的提升發(fā)展，構(gòu)建良好的人際環(huán)境。

事實上，不少管理者基于“管事”的思維慣性，加之管理原理和管理技巧的欠缺，導致管理手段簡單、管理作風粗暴，從而激化上下級矛盾，最終導致下屬執(zhí)行不力，人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整時的大量抱怨，薪酬體系調(diào)整時的投訴、上訪，辭退問題員工時的大量爭議和訴訟，等等現(xiàn)象。

二是從消防員向研究員轉(zhuǎn)型，成為管理崗的專業(yè)領袖。

令人心疼而又心痛的是，我們的許多管理者日復一日、年復一年地忙于各種會議、檢查、救急、善后，付出80%的大大“苦勞”，卻得到了20%的小小“功勞”，甚至“徒勞”，其實質(zhì)是注重“就事論事”的“問題解決”，而不注重抓住每一個具體問題甚至看似很小的問題，刨根究底、連續(xù)追問5個甚至10個“為什么”，找出根本原因，并探索出根本性的解決方案，從而“持續(xù)改善”管理系統(tǒng)，也就是說，缺乏“借助問題，優(yōu)化系統(tǒng)”的問題管理思維模式，以及具體的問題管理技能。

從注重“問題解決”的“消防員”，向注重“問題管理”的“研究員”轉(zhuǎn)型，通過持續(xù)改善以防止問題再次發(fā)生，這樣突發(fā)事件、慣性問題就會持續(xù)減少，我們的管理者才能越來越輕松，也才有更多的時間去考慮“人”的問題，也才能頻繁出入各類MBA課堂，或者輕松地拿起漁竿享受自己同樣作為“人”的生活，從而有效地平衡管理者自身的工作、學習和生活即人生結(jié)構(gòu)。

這一轉(zhuǎn)型路徑的核心原理，也回答了為什么一些外行能夠有效領導內(nèi)行的現(xiàn)象，也揭示了管理者任用的一個重要能力標準——問題管理能力。某種程度上說，管理者可以是技術的生手、操作的外行，但至少應是管理思維模式的內(nèi)行，是問題管理思維模式的專家。這對許多公交企業(yè)所謂管理人才欠缺提供了有效的解決思路，即在急需優(yōu)化管理隊伍而沒有足夠的、系統(tǒng)學習過管理知識的人員的情況下，優(yōu)先起用具有問題管理能力的員工；這也為中基層管理隊伍的培訓確立了一個必要課題，即以問題管理能力為實質(zhì)的執(zhí)行力。

三是從運動員向教練員轉(zhuǎn)型，成為下屬的意見領袖。

許多管理者基于操作崗、技術崗長期“做事”的行為習慣，習慣于像“運動員”那樣親力親為。尤其是初任的管理者，對張三下屬、李四部下提交的工作成果總是不盡滿意，往往迫于任務的時限要求，干脆自己直接解決。長此以往，許多管理者一方面自身很累，一方面抱怨下屬無能；而在績效管理不夠嚴格、不夠合理的企業(yè)，還會導致不少“甩手掌柜”的出現(xiàn)，出了問題又將責任推到下屬頭上。前者的負面影響是，下屬的主動性一天天磨滅，下屬的能力原地踏步，而管理者身心俱疲，績效平平；后者的負面影響是，企業(yè)誕生了一批濫竽充數(shù)、有責無能的管理者，干群關系僵化甚至激化。

一些重要事務，比如團隊的價值觀統(tǒng)一、部門的人力資源管理規(guī)劃、工藝修程的改進、管理標準的完善等等，需要管理者親力親為。但作為管理者更核心的工作，則是當好“教練員”，耐心、熱心、細心地為下屬提供解決問題、達成目標的思路、方法和工具，即雖不動手、動腳但動腦、動嘴，成為下屬心目中的“意見領袖”。這樣下屬們就會形成“不清楚怎么做，就找我們車隊長，找我們王部長，找我們張總……”的語言習慣和心理傾向。

這個結(jié)合具體任務、具體問題的“帶兵”過程，對我們的初任管理者，以及管理技能欠缺的管理者，起初是比較累的，但堅持下來，自己只會越來越輕松、越來越有效。因為管理者，只有帶好兵，才能打好仗。

只有這樣，我們才能通過工作激勵的原理，讓員工感覺到自我價值的持續(xù)實現(xiàn)和提升；員工的問題解決能力即執(zhí)行力才能持續(xù)發(fā)展；我們才能基于對不同員工的能力判斷，及時、合理地授權(quán)、分權(quán)；我們的管理條線才能持續(xù)誕生后備干部；企業(yè)的成員能力、團隊能力、組織能力才能持續(xù)躍進。也只有這樣，下屬才能感激我們的管理者為他們提供了能力培育的平臺和職業(yè)發(fā)展的舞臺，從而更好地配合我們的管理工作。

四是從監(jiān)督員向服務員轉(zhuǎn)型，成為組織的精神領袖。

由于不少管理者對管理學的許多核心原理吃不透、用不好，也不注重自身對下屬言行的約束，在一系列績效指標的高壓下，就不得不強化事務的過程控制。而在面對具體問題時往往首先問責，甚至當眾大聲呵斥、侮辱下屬人格，而不是首先考慮解決方案，即一副“監(jiān)工”的派頭與形象。高壓之下必有謊言，幾次之后甚至有了一次，我們的下屬就開始隱瞞缺陷、拖延不報、推諉責任、互相指責甚至頂撞上級、消極怠工、惰于提升，從根本上破壞了企業(yè)的質(zhì)量意識、責任理念、協(xié)作精神、學習習慣等等文化基因的培育。

作為管理者，應改變“監(jiān)督員”的思維習慣，從思維模式到工作方式，都是一個真正的“服務員”，為下屬營造安心工作的職業(yè)環(huán)境而服務，為下屬打造積極工作的職業(yè)平臺而服務，為下屬建造能力提升的人生舞臺而服務。在面對具體問題時，重在和風細雨地協(xié)助下屬解決問題，盡量不予問責，這樣，我們所轄的團隊反而敢說真話，敢于擔當，勇于創(chuàng)新。

這四個轉(zhuǎn)型，既解決了管理者如何“帶兵打仗”的問題，也能有效建構(gòu)管理者的領導力即“對人的控制力”，以及組織的執(zhí)行力即“對事的控制力”。

摘自《人民公交》